侯剛當初選擇迪威樂最重要的就是看中了公司對品質的堅持。“2010年的時候，迪威樂這個小企業還沒有什么名氣，但我還是毅然地選擇了它。”一個小型的生產型企業在面對殘酷的價格戰時能夠一直堅持產品質量的底線，這在侯剛看來實在難能可貴。在仔細考量了安防行業的狀況和迪威樂自身的運營情況后，侯剛做出了一個所有身陷價格戰的企業都想做但未必做得到的決定——擺脫價格戰、改走品牌路線。“擺脫價格戰是所有人都意識到了的，但是怎么樣擺脫、怎么樣轉型卻并不明朗。”

      “當年的迪威樂并不注重企業形象和產品陳列這類事關品牌形象的問題。幾乎就是一個純制造型企業，簡單地重復著生產和銷售。門面做得不好，很難讓客戶相信你是高檔的。”面對這個沒有規劃的家族型企業，侯剛決定大刀闊斧的做一番改變。“想要發展就一定要經歷改革。所有人都意識到了需要轉變，但具體怎樣轉變，我們只能摸著石頭過河。”

資深媒體人運作安防企業

      “在來迪威樂之前，我做了大概12年的媒體，當時也是負責市場、經營、廣告、發行等工作。”在侯剛看來，國營體制下媒體的經營機制很受限制，并且同時受到地域的限制，市場很難做大。“企業就不同，完全的市場化運營讓我可以全盤操作、大展拳腳。”

      “深思熟慮之后，我決定離開報社。那個工作雖然很好，但是我想更好地實現自己的價值。”侯剛坦誠地告訴記者，在選擇迪威樂他預先做好了詳盡的分析。“首先我仔細分析了安防這個行業，雖然這是一個高科技行業，卻一直處于一種原始發展狀態中，再同時安防有著一個其他行業已經走過了的市場混亂狀態。其次是對迪威樂本身的判斷，財務狀況良好且對質量要求嚴格是我最看重的。”對于侯剛這個從未全面操盤過企業的“門外漢”來說，迪威樂這個看重質量的小企業能夠給他很大的施展空間。“更容易駕馭，并且可塑性強。”

      雖然行業完全不同，但從根本上講，“我還是在做經營和市場，職業的本質沒變。”一頭扎進安防這個陌生的領域后，憑借多年來在媒體積累的經驗和市場敏銳度，侯剛準確地分析市場并對企業進行全新定位。“我雖然不懂研發、不了解技術，但是我能夠判斷市場的變化，更了解市場需要什么。”首先確立企業由生產加工型企業向現代品牌企業轉型，由原來家族企業向股份企業轉制。

大刀闊斧的“變臉”

      改革不能紙上談兵，更不能流于表面。侯剛改革的第一刀結結實實地砍中了要害——調整企業的股本構成。“通過引進外部股東來促進企業構造的調整，從根本上完成企業的轉型。”侯剛選擇了一種最快捷、最有效的方式將迪威樂從一個家族企業變成了現代股份制企業。

      本質的轉變，不僅僅是體制的改革，還從公司內部運行和管理制度的變化。于是侯剛制定了一個近五萬字的戰略規劃，“十分細致，從市場、企業的分析到企業內部的管理制度，甚至包括績效考核制度都是全新的。”這部被人戲稱為“迪威樂憲法”的規劃一直在根據實際運行情況不斷地完善中。

      “員工的轉變也是很重要的一個環節。”侯剛通過內部組織架構的調整對團隊進行了重新整合，并力圖讓員工從“我為老板打工”的狹隘思想轉為“我為企業工作”。與此同時，為了加速迪威樂真正轉型成為一個獨立的研發、制造型企業，侯剛提出了大力建設研發團隊的意見。“這兩年，我們真正投在研發上的資金每年都不少于150萬。到目前為止，我們擁有15名專職工程師。”